БДР и БДДС: что это, чем отличаются, как составить и автоматизировать в 1С ERP

Что такое БДР и для чего он нужен

БДР – бюджет доходов и расходов – это важный инструмент управления, который помогает спрогнозировать финансовый результат бизнеса. В нём находят отражение все плановые доходы и расходы компании, сгруппированные и разложенные по разрезам аналитики. Вариативность оценки по разрезам помогает в принятии управленческих решений.

Главные вопросы, на которые помогает ответить БДР: «Зарабатывает ли компания деньги? За счет чего?»

Основная цель работы с бюджетом доходов и расходов – управление чистой прибылью, а не её фиксация постфактум. Поэтому БДР формируется заранее, как правило – на год вперед, и детализируется по месяцам. А также регулярно подвергается сравнению с фактом и корректируется.

Такой подход позволяет заранее видеть провалы в маржинальности, рост затрат, находить неэффективные направления. Основываясь на данных из БДР, можно принимать решения о масштабировании, сокращении или перераспределении ресурсов.

Подробнее о структуре БДР

Классический БДР состоит из доходной и расходной частей. Но управленческая ценность появляется только тогда, когда они правильно структурированы. Для этого в БДР используются две ключевые группы аналитик:

• статьи доходов и расходов;
• центры финансовой ответственности (ЦФО).

Разделение по ЦФО помогает ответить на вопрос: «Кто оказывает влияние на результат?». В зависимости от модели и управленческих целей в качестве ЦФО могут выступать:

• бизнес-направления;
• проекты;
• компании или иные структурные единицы холдинга;
• товарные группы или продуктовые линейки;
• отдельные роли.

Невозможно определить универсальный набор ЦФО. При этом, хотя центры финансовой ответственности и опираются на структуру компании, они не являются ее точной копией. Например, отдел продаж (центр дохода) может быть разделен на два отдельных центра: розничный и оптовый. 

Доходы в БДР

Структура доходной составляющей БДР, как правило, строится по логике, близкой к регламентированному учету – в нее включена выручка от основной деятельности (продажа товаров, работ, услуг), а также внереализационные доходы.

При этом внереализационные доходы целесообразно дополнительно подразделять. Например, на доходы от инвестиций, доходы от финансовых операций, иные доходы.

Такое разделение позволяет увидеть, что формирует прибыль: операционная деятельность или разовые нестабильные поступления.

Расходы в БДР

Расходная часть БДР, как правило, детализирована значительно глубже, чем доходная. Потому что именно в ней заложен основной потенциал для повышения эффективности.

В зависимости от задач анализа расходы могут группироваться:

• на производственные и непроизводственные;
• основные и накладные;
• прямые и косвенные;
• переменные и постоянные.

Такая детализация помогает корректно считать маржинальность, понимать, какие затраты масштабируются вместе с выручкой, а какие – нет. А также принимать решения о ценообразовании, оптимизации и сокращениях.

Корректно выстроенный БДР – это основа всей системы управленческого учета. Именно на его основе в дальнейшем выстраивается БДДС, баланс и финпланирование. Поговорим о БДДС подробнее.

Что такое БДДС и какие задачи он помогает решать

БДДС – бюджет движения денежных средств – это основной инструмент, который помогает управлять ликвидностью компании. Если БДР помогает понять «Зарабатываем ли мы?», то БДДС отвечает на вопрос: «Достаточно ли у нас средств, чтобы исполнить обязательства в конкретный момент времени?».

Главная цель БДДС – управление «живыми» деньгами, а не прибылью. Он в первую очередь предотвращает кассовые разрывы и помогает поддерживать платежеспособность. Именно благодаря БДДС руководство:

• видит денежные остатки;
• планирует платежи и приоритеты;
• устанавливает лимиты для платежей по ЦФО;
• оценивает, какие обязательства бизнес способен выполнить без привлечения заемных средств;
• может заранее выявлять дефицит ликвидности, а не пытаться исправить ситуацию постфактум.

Это критично для бизнеса с большим количеством операций, отсрочками платежей, множественными расчетными счетами, проектной моделью.

Например, в девелопменте часто открывают отдельные расчетные счета для каждого проекта. И может сложиться ситуация, когда формально деньги есть, но фактически они «заморожены» в проектах. Без БДДС руководство не сможет увидеть полную картину ликвидности, из-за чего, например, рискует просрочкой платежей по зарплате, налогам или оплате услуг поставщиков.

Структура БДДС: три ключевых потока

Классический БДДС строится с разделением денежных потоков по видам деятельности. Это позволяет понять источник и характер движения средств, а не только зафиксировать факт поступления или списания.

В БДДС выделяют три блока:

Операционная деятельность – главные денежные потоки бизнеса: платежи клиентов, выплаты поставщикам, ФОТ, налоговые и иные обязательные платежи.

Инвестиционная деятельность – вложения в развитие и активы: покупка и модернизация техники, строительство, капитальные ремонты, покупка долей.

Финансовая деятельность – работа с заемным капиталом: получение и погашение кредитов, займов, выплата процентов.

Как и БДР, БДДС формируется с использованием управленческих аналитик – статей движения денежных средств и центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом статьи БДДС не обязаны совпадать со статьями БДР.

БДДС отражает только реальные денежные операции. Поэтому:

• амортизация не попадает в БДДС, так как не сопровождается движением денег;
• начисленные, но не оплаченные расходы в БДДС не отражаются;
• авансы, наоборот, фиксируются в момент оплаты, даже если в БДР доход или расход появится позже.

БДДС как укрупненный платежный календарь

БДДС часто используют как укрупненную модель платежного календаря. Он позволяет видеть остатки денежных средств по счетам, оценивать доступный денежный ресурс, принимать решения о запуске новых проектов, закупках, маркетинговых активностях.

При этом платежный календарь, как правило, работает с более коротким горизонтом и высокой детализацией (дни, конкретные платежи), а БДДС – с управленческим горизонтом (неделя, месяц, квартал).

БДР, БДДС и ББЛ: основные отличия

В практике упручета БДР, БДДС и ББЛ часто рассматривают как отдельные отчеты, что методологически неверно. Это три взаимосвязанных элемента единой финансовой модели бизнеса. Каждый из них помогать отвечать на свои управленческие вопросы.

Разберем основные отличия БДР и БДДС.

Главное отличие: метод начисления против кассового метода

Для формирования БДР применяется метод начисления. То есть доходы и расходы учитываются с момента их экономического возникновения, а не когда средства поступили на счет или были с него списаны.

На практике это выглядит так: доход фиксируется, как только был подписан акт выполненных работ или отгрузки, расход – сразу после признания обязательства, а не оплаты. Предположим, компания произвела отгрузку в мае, а оплату за неё получила в июне. В БДР выручка попадет в май, а в БДДС средства отразятся только в июне.

Бюджет движения денежных средств формируется по кассовому методу. В него попадают только реальные движения денег – по выпискам банков и кассе. Если деньги поступили – они отражаются в БДДС, списались – тоже отражаются, не поступили – в БДДС их не существует, даже если в БДР доход уже признан.

Зарплаты, налоги, кредиты, аренда платятся не «по прибыли», а по календарю. И если поступления задерживаются – даже прибыльный бизнес может столкнуться с дефицитом денег. 

Поэтому БДДС критичен для контроля ликвидности, управления обязательствами, предотвращения кассовых разрывов. А БДР увидеть эту зону риска не помогает. Зато он помогает с анализом рентабельности, эффективности, структуры доходов и расходов.

Где в этой системе место ББЛ (прогнозного баланса)

Третий элемент – ББЛ (бюджет по балансовому листу, прогнозный баланс). Если БДР и БДДС – это «движение», то ББЛ – это состояние бизнеса на конкретную дату в будущем. Он нужен, чтобы составить баланс из БДР и БДДС и показать, во что превратились прибыль и денежные потоки: в активы, обязательства, капитал.

ББЛ позволяет оценить:

• финансовую устойчивость;
• структуру активов и источников финансирования;
• соотношение собственного и заемного капитала;
• текущую и общую ликвидность.

Как связаны БДР и БДДС: логика, последовательность и управленческий смысл

Как мы выяснили, бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) – это два ключевых уровня одной системы бюджетирования, а не два самостоятельных отчета.

Одна и та же хозяйственная операция по-разному отражается в БДР и БДДС, а «разрыв» между ними аккумулируется в балансе (ББЛ) – это нормально. Проблема возникает только если связь выстроена и автоматизирована методологически некорректно. Поэтому разберемся с тем, как правильно связать БДР и БДДС.

В корректной модели бюджетирования всегда сначала формируется БДР, и только затем – БДДС. Это прямо следует из управленческой логики: сначала мы отвечаем на вопрос «Сколько мы зарабатываем и на чем?», а после – «Когда и какими деньгами мы за это расплачиваемся?».

Если начинать с БДДС, не понимая структуры доходов и расходов, будет невозможно корректно спланировать денежные потоки, оценить реальную потребность в финансировании.

В практике мы встречали компании, у которых был детальный платежный календарь, но было полноценного БДР. Из-за этого не было и корректность оценки прибыльности бизнеса.

Приведем пример, который наглядно показывает рассматриваемую связь:

Компания заключает договор на IT-сопровождение стоимостью 840 тысяч рублей. Оплата производится единовременно в июле. 

В БДР расходная часть распределяется равномерно по всему сроку, в течение которого происходит оказание услуги: по 70 т. р./мес. в течение 12 месяцев. То есть за июль в БДР будет отражен расход в 70 т. р., а остальная сумма признается в последующих периодах. Это корректно с точки зрения экономического результата – услуга оказывается каждый месяц в равном объеме.

В БДДС учитывается уже факт оплаты в июле – списание 840 т. р. В остальных месяцах – ноль. Потому что деньги ушли сразу, независимо от того, как долго компания будет получать услугу.

На примере видно, что БДР показывает нагрузку на прибыль по периодам. А БДДС показывает реальную нагрузку на бюджет здесь и сейчас. Разница между ними формирует активы будущих периодов в балансе.

Именно поэтому сначала нужно понимать структуру доходов и расходов, затем – планировать движение денег и только после этого оптимизировать денежный поток, привлекать финансирование или менять условия договоров.

Этапы составления БДР и БДДС: пошаговая методология

БДР и БДДС часто формально реализованы, но редко выстроены в качестве системы, которая помогает управлять бизнесом. Ниже – проведенный на практике алгоритм, который помогает ответить на вопрос «Как составлять БДР и БДДС?», и «Как превратить их в связку инструментов управления?».

Этапы формирования БДР

Как правильно составить БДР:

Шаг 1. Спрогнозировать будущие доходы

БДР всегда начинается с доходов. В доходную часть БДР должны попасть все источники поступления, а не только основная деятельность:

• выручка от продажи товаров и услуг;
• поступления от аренды зданий, оборудования;
• инвестиционные доходы;
• проценты по депозитам;
• доходы по ценным бумагам;
• субсидии, иные формы господдержки.

Доход в БДР – это результат хозяйственной деятельности в периоде. Поэтому прогноз должен опираться на планы продаж, производственные мощности, загрузку персонала.

Шаг 2. Сформировать будущие расходы

Расходы – ключевая зона управленческого контроля. Чем детализированнее классификация, тем точнее управленческие выводы. В основе должны лежать расходы по текущей деятельности, как правило, опирающиеся на данные закрытых периодов с учетом корректировок цены сырья и материалов, индексации ФОТ, планируемого роста объемов.

Дополнительно в БДР включаются:

• рекламные расходы;
• административные расходы;
• обслуживание заимствований;
• комиссии банков и сервисов;
• налоговые расходы;
• амортизация.

При этом важно привязать расходы к ЦФО, проектам, направлениям, а также понимать, какие расходы формируют выручку, а какие – инфраструктуру бизнеса.

Также необходимо помнить, что БДР – это живой документ. Его нельзя составить в начале года и не возвращаться к нему. Всегда существуют риски массовых возвратов продукции, срывы поставок, изменения законодательства, рост ставок – все это требует регулярного пересмотра прогноза.

Шаг 3. Сопоставить доходы и расходы

На этом этапе формируется финансовый результат – доходы минус расходы. Его можно посмотреть в разных разрезах: по времени – по месяцам, кварталам, году; в разрезе ЦФО и направлений.

Если модель показывает убыток – это сигнал для управленческих решений:

• пересмотра структуры затрат;
• оптимизации бизнес-процессов;
• корректировки цен;
• поиска дополнительных источников дохода.

Шаг 4. Зафиксировать допустимые отклонения

На практике финансовое планирование невозможно без допущений. Поэтому нужно задать допустимые коридоры отклонений – например, до 15–20%. Определить, какие отклонения требуют управленческих решений. А также зафиксировать правила пересмотра бюджета.

Этапы формирования БДДС

Шаг 1. Зафиксировать остаток средств на начало периода

Отправная точка БДДС – реальные деньги, а не расчетные показатели.

Для определения начального остатка используются:

• фактические остатки на счетах и в кассах при закрытии предшествующего периода;
• подтвержденные ожидаемые поступления;
• обязательные ожидаемые расходы.

Все расчеты в БДДС ведутся с учетом НДС, поскольку речь идет о реальных платежах.

Шаг 2. Спланировать поступления

Поступления в БДДС формируются по кассовому принципу – когда деньги фактически придут. Источники могут включать:

• оплату за товары и услуги;
• инвестиционные поступления;
• арендные платежи;
• лицензионные платежи;
• гранты, субсидии;
• комиссионные, роялти и прочие поступления.

При планировании необходимо учитывать условия договоров, понимать сроки оплат, не смешивать выручку с поступлением денег.

Шаг 3. Спланировать будущие расходы

В расходы БДДС включаются все фактические платежи, в том числе:

• фонд оплаты труда;
• закупка расходников, материалов;
• производственные и накладные затраты;
• обслуживание кредитов;
• дивиденды;
• налоговые отчисления;
• маркетинговые бюджеты.

Напомним, что амортизация не влияет на БДДС, поскольку не является денежным платежом. А вот инвестиционные выплаты, наоборот, необходимо учитывать.

Шаг 4. Рассчитать ЧДП

ЧДП – чистый денежный поток – ключевой показатель платежеспособности. Рассчитывается как:

Остаток средств на начало периода + Поступления − Расходы

В управленческой модели желательно, чтобы ЧДП по каждому периоду был положительным. Отрицательное значение – индикатор будущего кассового разрыва. Если отрицательное значение возможно, задача руководства – на основании БДДС выявить этот риск заранее и принять меры.

Автоматизация БДР и БДДС в 1С ERP и 1С Управление холдингом

Автоматизации бюджетирования напрямую влияет на актуальность и полноту данных, отсутствие в них ошибок, возможность анализа по различным разрезам. В итоге это отражается на скорости и качестве принимаемых управленческих решений.

Корректно выстроенные БДР и БДДС позволяют руководству регулярно получать ответы на ключевые вопросы о бизнесе, например:

• Каких финансовых показателей мы должны достичь через месяц, квартал, год?
• Где и когда возникает риск кассового разрыва?
• Есть ли потребность в привлечении финансирования?
• Можем ли мы запускать новые направления или инвестиционные проекты?
• Какой объем инвестиций бизнес способен «усвоить»?
• Какие расходы системно уменьшают чистую прибыль?
• Допустима ли постоплата или пора переводить клиентов на авансовую систему?

Чтобы получать достоверные ответы на эти и другие вопросы, необходимо встроить бюджетирование в IT-контур компании. В этом разделе мы верхнеуровнево разбираем нюансы автоматизации на примере двух флагманских продуктов: 1С ERP Управление предприятием и 1С Управление холдингом (1С:УХ).

А почитать подробнее непосредственно о настройке бюджетирования в 1С ERP вы можете в нашем материале.

Финансовая структура: фундамент автоматизации

Автоматизация БДДС и БДР и 1С ERP начинается с корректной финансовой структуры. В 1С она формируется через базовые справочники:

• в 1С:Управление холдингом – «Организационные единицы»;
• в 1С:ERP – «Структура предприятия».

Подход к их заполнению зависит от сложности бизнеса:

• Для компаний с простой моделью (центры затрат и центры доходов) оправдано раздельное ведение аналитики по: юридическим лицам, по центрам доходов, по центрам затрат.
• Для холдингов и многопрофильных компаний финансовая структура в 1С должна полностью повторять управленческую модель, иначе бюджеты не будут отражать реальную картину.

При этом не стоит пытаться упростить структуру ради удобства учета. На практике это почти всегда приводит к искажению данных и неверным управленческим выводам.

Бюджетная структура: баланс между детализацией и управляемостью

Следующий шаг – формирование бюджетной структуры, в первую очередь – перечня статей. Принцип простой и логичный, но, как показывает практика, его зачастую игнорируют:

• чем выше детализация статей – тем глубже и качественнее аналитика;
• но также чем выше детализация – тем сложнее оперативный учет.

Руководство каждой компании должно найти свой оптимальный уровень, достаточный для принятия решений, но не перегружающий сотрудников и систему.

В 1С используются следующие справочники:

• в 1С:УХ – «Статьи доходов и расходов»;
• в 1С:ERP – «Статьи доходов» и «Статьи расходов».

Поскольку в ERP статьи доходов и расходов и статьи ДДС – разные справочники, связь между ними не всегда прямолинейна. В одной статье может быть детальная аналитика (по подразделению, заказу, номенклатуре), а в другой она может быть укрупненной или отсутствовать вовсе. Или движение денег проходит по другой логике (авансы, кредиты, налоги), и статья ДДС не совпадает со статьёй расходов.

В 1С УХ управленческая модель строится более жёстко с точки зрения методологии, поэтому статьи ДДС чаще логически связаны со статьями доходов/расходов.

После настройки структуры все хозяйственные операции:

• отражаются в оперативном учете;
• автоматически учитываются в бюджетах;
• учитываются на счетах управленческого плана счетов.

По итогам периода система рассчитывает обороты и остатки, на основании которых формируется управленческий баланс. Это точка пересечения БДР, БДДС и ББЛ в единой управленческой модели.

Форматы отчетов и бюджетный контроль

Контроль финансовых показателей в 1С реализуется через форматы отчетов – шаблоны бюджетов со структурой статей, а также экземпляры отчетов – конкретные документы с плановыми и фактическими значениями.

Для каждого вида бюджета (БДР, БДДС и др.):

• настраиваются формы;
• задаются бланки;
• вводятся плановые показатели;
• раскрываются лимиты для контроля оплат.

В 1С ERP фактические данные, как правило, анализируются в виде сводных таблиц. Это помогает контролировать показатели оперативного учета, корректировать бюджеты на оставшийся период.

В 1С УХ возможны два подхода: прямой вывод факта, либо формирование отдельных экземпляров отчетов для последующего план-фактного анализа.

Применение второго подхода, помимо прочего, позволяет анализировать отклонения в абсолютных и относительных значениях.

Важный нюанс, отличающий логику двух конфигураций: в 1С:ERP используется отдельный справочник «Статьи бюджетов», что упрощает управление детализацией. В 1С:УХ детализация бюджетов можно настроить прямо в формате отчета – это дает большую гибкость, но требует более высокой методологической дисциплины.

Кратко о важном

БДР и БДДС – это инструменты, через которые руководство может управлять прибылью, ликвидностью и рисками. Ключевая сложность работы с этими инструментами заключается не в том, как их посчитать, а в том, как выстроить систему.

На практике мы часто встречаем ситуации, когда компании либо считают БДР и БДДС вручную, с высокой долей ошибок и с запозданием, либо автоматизируют их в 1С формально – без методологии, без связи с бизнес-процессами и центрами ответственности.

Рабочий подход выглядит иначе:

• сначала сформировать финансовую модель и методологию;
• затем выстроить финансовую и бюджетную структуру;
• после этого встроить БДР и БДДС в оперативный учет и управленческую отчетность;
• и только потом автоматизировать БДР и БДДС в 1С ERP или другой конфигурации.

Именно в такой логике работают наши проектные команды. Эксперты понимают финансовые модели и управленческий учет, знают возможности 1С и умеют связать их в единую систему, которая дает прозрачную картину бизнеса, сокращает ручной труд и ошибки, ускоряет планирование и анализ, помогает руководству принимать обоснованные решения.

Если вам нужна помощь с автоматизацией бюджетирования или другим вопросом учета и автоматизации – мы готовы разобраться и предложить оптимальное решение, которое поможет достигать бизнес-целей. Подайте заявку на консультацию с экспертом через форму ниже.