Управленческий учёт в 1С:Управление торговлей

Управленческий учёт в 1С:Управление торговлей – не просто отчёты, галочки и кнопки. Это инструмент для реального контроля бизнеса, который помогает начать принимать решения на основе актуальных достоверных данных, а не интуиции. Какие задачи он помогает решить, какие отчёты для этого используются и как избежать ограничений учёта – в нашей новой статье.

Что такое управленческий учёт, отличие от регламентированного учёта

Открывая отчёт по регламентированному учёту (например, бухгалтерский баланс или декларацию по НДС), руководитель получает информацию о прошлом. Этот учёт ведётся «задним числом» – когда все документы собраны, закрыты, проверены. И нужен он в первую очередь налоговой и контролирующим органам.

А вот эффективно управлять бизнесом на основе такого учёта уже невозможно. Ведь для принятия решений нужна оперативная, достоверная, гибкая, сквозная информация. В различных разрезах, за различные произвольные периоды. Это и есть управленческий учёт. Он даёт возможность формировать различные формы отчётности, менять степень детализации.

Для удобства подготовили таблицу, в которой чётко видны различия управленческого и регламентированного учёта:

Ключевые бизнес-цели управленческого учёта, способы их достижения в 1С:УТ

Система управленческого учёта – это не просто набор отчётов ради отчётов. Качественная система упр. учёта всегда создаётся ради конкретных бизнес-целей. Основываясь на своей практике внедрения учётных систем, собрали ключевые цели бизнеса, которые реально стоят за автоматизацией управленческого учёта. И связали их с инструментами и функционалом учётной системы на базе 1С:Управление торговлей.

1. Анализ текущего финансового состояния бизнеса – в целом и по направлениям

Для чего. Чтобы принимать решения, основываясь на «живых» достоверных цифрах, а не догадках. Понимать, какой товар, канал продаж, менеджер или регион помогает зарабатывать деньги и делает это особенно эффективно. А какой – генерирует убытки или работает «в ноль».

Как реализовано:

• Отчёт «Валовая прибыль» по разрезам: товарам, контрагентам, менеджерам, складам.
• Отчёт «Доходы и расходы», позволяющий увидеть реальную маржинальность.

Пример. Руководство компании видит, что B2B-направление даёт оборот в 70% от общего, но приносит только 12% прибыли. Розница же составляет всего 30% оборота, но приносит до 40% прибыли. Это позволяет скорректировать стратегию: перераспределить маркетинговые бюджеты, проанализировать потенциальный спрос розницы, и, если это возможно – инвестировать в неё больше денег, снизив фокус на менее маржинальный B2B.

2. Оценка прибыльности отдельных товаров, клиентов, сделок, сегментов

Для чего. Понять, какие товары/направления «вытягивают» на себе весь бизнес, а какие являются поддерживающими или вовсе убыточными.

Как реализовано:

• В 1С:УТ можно настроить отчёты по доходности в любых аналитических разрезах: по товару, категории, клиенту.
• Используются поля номенклатуры, ABC/XYZ-анализ, маржинальность по сделке.

Пример. Руководство компании, проанализировав данные, пришло к выводу, что из 3 000 наименований товаров 400 дают 82% прибыли. Остальные – либо «нулевые», либо минусовые. И хотя некоторые позиция являются обязательными – поддерживающими к основному ассортименту – от ряда других позиций можно отказаться без ущерба бизнесу. Ассортимент был пересмотрен, запущен регулярный мониторинг доходности. В итоге компания произвела сокращение складских остатков почти на 20%, увеличила оборачиваемость на 16% за полугодие.

3. Анализ эффективности управленческих решений

Для чего. Проверять, действительно ли реализованные изменения работают и приносят ожидаемых эффект, вовремя их корректировать.

Как реализовано:

• План-фактные сравнения в стандартных и пользовательских отчётах.
• Хронология действий по сделкам, ценообразованию, закупкам.

Пример. В начале года (январь) компания повысила цены на ключевую группу товаров. Через 2 недели по результатам отчётов стало понятно: продажи снизились почти на четверть, но валовая прибыль почти не изменилась – клиенты перешли на похожие более дешёвые товары. Было принято решение вернуть (полностью или частично) цены на часть ассортимента. Часто товара была переведена на промо-поддержку. Без управленческого учёта это решение могло быть и не принято, принято наугад или с существенным запозданием.

4. Оптимизация и контроль затрат

Для чего. Экономить не вслепую, на всём подряд, а точечно – там, где действительно есть перерасход или неэффективность.

Как реализовано:

• Отчёты по затратам, себестоимости, логистике, скидкам.
• Автоматизированные правила списания затрат: по складам, заказам, направлениям.

Пример. Анализ отчёта показал, что затраты на упаковку за последний квартал выросли более чем на треть. Причиной стало внедрение новой маркетинговой концепции и переход на дизайнерскую упаковку. Однако соразмерного прироста в продажах решение не принесло. Было принято новое решение: оптимизировать дизайн и начать поиски другого поставщика упаковки.

5. Контроль выполнения планов (план-факт)

Для чего. Понимать, выполняются поставленные планы или нет. И если нет – почему это происходит.

Как реализовано:

• В 1С:УТ можно заводить плановые показатели по продажам, закупкам, отгрузкам, а также задавать KPI.
• Доступны отчёты по отклонениям от планов в разрезе менеджеров, товаров, клиентов.

Пример. Был установлен общий для двух отделов продаж план на продажу 5 000 единиц продукции в феврале (по 2 500 на отдел). Общий факт составил 3 800. Детализация отчётов показала, что первый отдел продаж выполнил план на 110%, а другой – на 62%. При разборе выяснилось, что второй отдел не успел произвести обзвон всех клиентов после изменения цен. Было принято решение по перераспределению клиентской базы. Также отдел маркетинга получил задачу по автоматизации рассылок.

6. Прогнозирование спроса и потребности в закупках

Для чего. Не создавать дефицита, при этом не допускать избытка, затоваривания.

Как реализовано:

• В 1С:УТ есть инструменты для анализа динамики продаж, сезонности, автоматическое формирование потребностей в закупках.
• Поддержка MRP-планирования после доработки. (Не уверен. Это по идее ERP, но можно сделать же доработку в УТ? Но насколько она трудоёмка и оправдана. Просто предполагаю, что это, конечно, возможно. Но если компании нужен MRP, наверное, логичнее уже внедрять ERP, а не УТ).

Пример. Система автоматически сформировала потребность в закупке товара на основе продаж в тот же период прошлого года. Вручную был внесены корректировки на новые промо-активности. В результате товар был закуплен с точностью до 7% от фактического спроса. Это оптимальный показатель, который означает, что склад не переполнен, и в то же время продажи не теряются из-за дефицита.

7. Повышение прозрачности и управляемости бизнеса

Для чего. Чтобы руководство могло получить реальную объективную картину на основе цифр, без субъективной интерпретации посредников.

Как реализовано:

• Отчёты в разрезе филиалов, сегментов, менеджеров.
• Журнал событий, контроль изменений в документах.

Пример. Отчёт показал, что в одном из регионов начались массовые отгрузки товаров с просроченным сроком реализации. Из-за этого вскрылась проблема с контролем остатков. Было принято решение об ужесточении регламента, проведении кадровых перестановок.

8. Контроль обязательств, платежей и дебиторской задолженности

Для чего. Не допускать кассовых разрывов и просроченных платежей.

Как реализовано:

• Отчёты по графику платежей.
• Аналитика по дебиторке в разрезе сроков, клиентов, договоров.

Пример. Отчёт показал, что 3 ключевых клиента систематически задерживают оплату на 2–3 недели. Решение: пересмотр условий, увеличение процента предоплаты для отгрузки. Благодаря этому было высвобождено более 6 млн рублей оборотных средств за квартал.

Виды управленческих отчётов в 1С:Управление торговлей: какие есть, что показывают

Управленческий учёт в 1С:УТ реализован через ряд инструментов. Это могут быть как стандартные типовые, так и настраиваемые отчёты, которые можно адаптировать под цели компании. Если в предыдущем разделе мы говорили про цели и функционал (иногда упоминая отдельные отчёты), то здесь мы непосредственно собрали основные виды отчётов, с объяснением того, что они показывают, какую дают практическую пользу.

1. Отчёт «Валовая прибыль»

Что показывает: разницу между выручкой от продажи и себестоимостью проданных товаров (без учёта косвенных расходов).

Разрезы: по товарам, номенклатурным группам, контрагентам, менеджерам, документам, регионам, складам.

Зачем нужен:

• Понимать реальную прибыль с каждой продажи.
• Выявить убыточные сделки, клиентов, каналы.
• Оценить эффективность менеджеров по продажам.

Пример бизнес-пользы:
Два менеджера продали товаров на одинаковую сумму – по 2 млн рублей. Однако валовая прибыль по одному из них составила 400 тыс., по второму – 120 тыс. Это послужило сигналом для руководителя: необходимо проверить условия скидок, доставки (расходы на логистику), ценообразование. И пересмотреть систему вознаграждения для МПП.

2. Отчёт «Доходы и расходы»

Что показывает: доходы и расходы компании, сгруппированные по статьям.

Разрезы: по периодам, подразделениям, статьям движения денежных средств, проектам, направлениям.

Зачем нужен:

• Понять, где компания зарабатывает, а где тратит больше всего.
• Выявить непрофильные или неэффективные затраты, злоупотребление.
• Сравнить план-факт.

Пример бизнес-пользы:
У компании выросли расходы на доставку за квартал. Система показала, что рост связан с изменением схемы логистики и подключением нового подрядчика. После сравнения ставок и объёмов, было принято решение о смене подрядчика. В результате расходы сократились на 15%.

3. Отчёт «Остатки на складах»

Что показывает: текущие остатки товаров, полуфабрикатов, упаковки и других позиций на складах.

Разрезы: по складам, номенклатуре, срокам годности, партиям, упаковке, единицам измерения.

Зачем нужен:

• Контролировать товарные запасы.
• Предотвращать дефицит или избыточные запасы.
• Управлять оборачиваемостью.

Пример.
Руководство компании увидело в отчётах, что остатки одной товарной позиции стабильно составляют более 45 дней. Значит, оборачиваемость упала. В ходе выяснения причин стало понятно – это произошло из-за снижения спроса в одном из регионов. Было принято решение перераспределить товар, пересмотреть маркетинговые активности (запустить промо).

4. Отчёт «Условия закупок»

Что показывает: данные о закупках за выбранный период – объёмы, контрагенты, цены, отклонения, динамику.

Разрезы: по поставщикам, складам, товарам, закупочным ценам.

Зачем нужен:

• Анализировать эффективность закупочной стратегии.
• Контролировать динамику цен.
• Оценивать целесообразность работы с отдельными поставщиками.

Пример.
Отчёт показал, что у двух поставщиков на одну и ту же продукцию цена различается на 11%. При этом объёмы закупок выше у более дорогого. Были проведены переговоры, контракты оптимизированы, экономия составила более 2 млн рублей за полугодие.

5. Отчёт «График платежей»

Что показывает: предстоящие обязательства по оплатам: кому, сколько, когда нужно заплатить.

Разрезы: по датам, контрагентам, договорам, статьям бюджета.

Зачем нужен:

• Управлять ликвидностью, избегать кассовых разрывов.
• Планировать денежные потоки.
• Оптимизировать очерёдность платежей.

Пример.
Руководство отслеживает график и видит, что на следующей неделе предстоят крупные выплаты поставщикам. При этом поступлений ожидается меньше. Благодаря тому, что это видно заранее, можно осуществить одно из действий: провести переговоры с поставщиками об отсрочке или постараться собрать дебиторскую задолженность / «додавить» одну или несколько перспективных сделок с предоплатой.

6. Отчёт «Анализ дебиторской задолженности»

Что показывает: долги клиентов, сроки просрочки, суммы, условия оплаты.

Разрезы: по контрагентам, срокам задолженности, менеджерам, договорам.

Зачем нужен:

• Контролировать возврат денежных средств.
• Не допускать образования долгосрочных долгов.
• Прогнозировать потери от «безнадёжных» долгов.

Пример.
Система подсветила 12 клиентов с просрочкой более 60 дней (больше, чем установлено регламентами компании). Пять из них были переведены на предоплату, оставшиеся – оперативно внесли просроченные платежи. Благодаря этому в короткий срок удалось вернуть 2,4 млн рублей дебиторки.

7. Отчёт «Анализ себестоимости»

Что показывает: расчёт себестоимости товаров и услуг – в целом и по компонентам.

Разрезы: по товарам, партиям, поставщикам, заказам, складам.

Зачем нужен:

• Контролировать эффективность закупок.
• Выявлять статьи с наибольшим «весом» в относительном выражении.
• Прогнозировать рентабельность.

Пример.
При анализе отчётности выяснилось, что упаковка в себестоимости одной товарной группы товаров занимает 19%, хотя в среднем по категории этот показатель держится на уровне 11%. Была проанализирована возможность перехода на другую упаковку, осуществлён переход. Это позволило снизить себестоимость на 5% без потери качества и надёжности упаковки.

Как избежать ошибок и ограничений управленческого учёта в 1С:УТ

Ряд компаний, внедряя 1С:Управление торговлей или только начиная пользоваться её возможностями в части управленческой отчётности, сталкиваются с типичными ошибками. Это может свести на нет пользу от системы или ввести в заблуждение. Сделали подборку этих ошибок и ограничений, а также показываем, как их избежать.

1. Переоценка «волшебной кнопки»

Причина. Руководство ожидает, что отчётность будет создаваться «сама», лишь благодаря факту появления учётной системы. Однако это невозможно без полноценного внедрения по технологии, с участием в настройке бизнес-процессов, обучением и адаптацией системы. Ведь отчётность – это не кнопка, а отражение реальных процессов компании. И если данные вводятся с ошибками или процессы внесения данных и вовсе не выстроены – система отразит недостоверный результат.

Кейс. Собственник дистрибьюторской компании после внедрения учётной системы хотел получать актуальные отчёты. Но данные вводились с задержкой, остатки не инвентаризировались, взаиморасчёты с клиентами по-прежнему велись в Excel. Отчёты генерировались – но они отражали хаотичную, недостоверную информацию. Это приводило к ложным выводам и неудачным управленческим решениям.

Как избежать. Необходим полноценный проект внедрения по технологии: начинать не с настройки отчётов, а с анализа процессов. Понять, какие показатели важны, кто и как их формирует, где они возникают. После этого создать отчёт, настроить порядок ввода данных, обеспечить контроль исполнения регламентов, обучить пользователей. При этом обучение должно быть не только о том, «где какая кнопка», но и «почему это важно». Необходимо показывать связи: как один неверно оформленный документ влияет на отчёт по прибыли или дебиторке. Делать инструкции, проводить контроль, включать отчётность в KPI.

2. У пользователей нет понимания того, как читать отчёты

Причина. Сотрудники не обучены, интерфейс перегружен, цели и функционал аналитики не объяснены, понимание терминов системы не совпадает с пониманием сотрудниками «реальных» терминов. Из-за этого большинство пользователей отчётности не умеют читать её правильно.

Как избежать. Обучить ключевых пользователей работе с отчётами, провести демонстрацию возможностей. Также важно настроить отчётные формы под нужды конкретных ролей – через разделение уровней доступа, чтобы каждый видел только нужное его роли. Использовать подсказки, инструкции и расшифровки в самих отчётах.

3. Конфигурация не покрывает специфику бизнеса

Причина. Используется типовой функционал без учёта специфики (например, сложных условий поставок, сезонности, бонусных схем и других особенностей). 1С:УТ – мощный продукт, но у его типовой конфигурации есть границы: нет встроенного механизма сценарного бюджетирования, нет отчётности по группе компаний и мультивалютности. Иногда бизнесу этого не хватает.

Кейс. В торговой компании не учитывались начисляемые по итогам квартала бонусы по маркетинговой активности от поставщиков. Это приводило к искажению данных по рентабельности. Финансовый директор видел данные, согласно которым направление было близко к убыточности, хотя в реальности, с учётом бонусов, оно было прибыльным.

Как избежать. На этапе обследования выявить все особенности бизнеса. Оценить, можно ли решить задачу в рамках типовой конфигурации, или необходимы доработки. Оценить их трудоёмкость и реалистичность. Если они разумны – реализовать эти доработки. Если нет – подобрать иную конфигурацию, использовать связку с другими системами и платформами. Инструмент, так или иначе, будет найден. Главное: сначала оценка – потом действия.

Помощь в построении эффективного управленческого учёта в 1С:УТ

Многие компании разочаровываются в управленческой отчётности не потому, что «1С не умеет», а потому, что систему настроили без учёта реальных процессов, не обучили пользователей, не адаптировали под конкретные задачи. В итоге, формально отчёты есть, но на практике они либо не используются, либо дают искажённую картину. А значит – управленческие решения принимаются не на основе отчётности, либо принимаются на основании ошибочных данных. 

Мы знаем об этих рисках, поэтому к проекту внедрения подходим принципиально по-другому. Не просто «внедряем 1С», а выстраиваем систему, которая будет работать для достижения бизнес-целей заказчика. Для этого проектная команда assino:

• Изучает реальные бизнес-процессы. На этапе обследования погружается в бизнес заказчика: как устроены продажи, закупки, финансы, как принимаются решения, какие есть центры ответственности, какая структура аналитик уже используется – или должна использоваться. Благодаря этому на выходе – не «общие настройки», а система, спроектированная под конкретный бизнес и его задачи.
• Настраивает и дорабатывает отчётность под ключевые цели. На основании обследования команда адаптирует типовые отчёты, либо разрабатывает новые – чтобы заказчик видел именно то, что важно ему. По нужным аналитикам, в удобной форме, с нужной детализацией. Если у стандартной конфигурации есть ограничения – найдёт способ обойти их или компенсировать доработками.
• Обучает сотрудников работать с системой. Не ограничиваясь техническим внедрением. Важно, чтобы пользователи умели не только заполнять документы, но и понимали, как это влияет на управленческую отчётность, умели читать отчёты, знали, что означают отклонения.
• Создаёт документацию, инструкции, системы подсказок. Это особенно важно, если в компании часто происходит кадровая ротация или команда работает распределённо, с широкой географией.
• Поддерживает после запуска. Заказчик не остаётся с системой 1 на 1 после завершения основной части проекта. Если появляются новые потребности, задачи, направления бизнеса – есть возможность разработать дополнительную отчётность, развить систему.

В результате заказчик получает не просто 1С:УТ с формальными отчётами, а работающую систему управленческого учёта, которая:

• показывает актуальную, достоверную информацию;
• учитывает особенности бизнеса заказчика;
• помогает принимать обоснованные управленческие решения.

Если вы:

• только планируете внедрение управленческого учёта;
• не уверены в корректности текущих отчётов;
• не знаете, как извлекать пользу из 1С:УТ;
• или хотите доработать систему под бизнес-задачи – 

оставьте заявку на консультацию через форму, расположенную ниже. Мы разберёмся в вашей ситуации, подскажем оптимальное решение и предложим конкретный план действий, который сделает 1С:УТ реальным инструментом управления.